张近东:和京东价格战后 员工都发现做零售是要拼命的

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张近东:从“沃尔玛+亚马逊”到智能零售

6668-icapxpi5249053.jpg▲张近东|中国企业家具俱乐部董事,苏宁控股董事长

在艰难而混乱的勘探时期,提出了“智能零售”的概念。苏宁就像狮子的标志,从地上站起来,摆脱身上的污垢,冲了过来。

作者|阳春

来源|石井财务(yigejubaopen)

2009年,在全国人大两次会议期间,中国人民政治协商会议全国委员会成员苏宁控股集团董事长张近东出席了北京会议。他花时间去了酒店附近的苏宁商店。那时,金融危机的后果仍然存在,但他发现苏宁商店的一些商品缺货,因为一些国际品牌电脑供应商承包出货。他似乎意识到了什么。他花时间与南京总部的团队开展视频会议,从下午到第二天早上4点或5点。

“金融危机已经到来,制造企业已经减产,我们想卖多,他们不供应,我们没有任何办法。”张近东意识到,虽然当时的销售额超过1000亿,但上游的传统供应“低价高价销售”的连锁零售模式可能不会持续很长时间,而且原来的模型在上限。

会议的讨论是继续广泛发展的道路,或利用新技术升级企业,在采购和用户中开展精细化的业务和服务;继续简单地复制原有的离线链,或者采取在线和离线整合的发展道路。

换句话说,它是为了重振自己的生活。

那个场景与10年前的情况类似。

1999年,张近东36岁,创立苏宁9年。苏宁是该国空调批发商中的第一家。全国有十几家区域性公司,年销售额近50亿元,批发占近80%。

那年夏天,张近东带着苏宁队在孙中山的陵墓中举行了一次非公开会议。集体讨论是继续做空调批发,或做一个全面的家电设备链,或直接切入互联网。

空调批发业务并不总是风景:一方面,制造商的渠道正在重建,另一方面,单一产品结构与消费市场之间存在不匹配。

中山陵会议最终敲定,简易空调批发业务被切断,电气连锁店建成。许多创业伙伴无法理解,但张近东非常坚定:如果他不愿改造,他就会离开。在我的心里,在没有融资,没有烧钱,依靠血汗打击市场的时代,一些企业家如果放弃和放弃就不可能这样做。

但张近东看到了更远的东西。 “趋势肯定会取代优势。改变最重要的是看到方向并适应趋势,企业家必须敢于放弃过去的成功。“

1999年是亚洲金融危机爆发后的第二年,中国即将迎来零售业于2002年开放的关键时期。

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苏宁再造,“互联网+”

2009年转型会议的结论是重建苏宁需要十年时间,而沃尔玛和亚马逊则需要十年时间。要抓住双手,双手必须用力。

在3月的会议之后,苏宁很快就上线了。 2009年7月,苏宁的网上商店上线试运营,并于当年8月更名为苏宁易购。 2010年2月1日,苏宁易购正式公开亮相。虽然没有大张旗鼓,但苏宁易购“每季度增加200%”或引起内部冲击。

两年后,苏宁和京东在互联网上发起了着名的“价格战”。张近东说,这场斗争“加速了我们对线上线下的理解和转型,并向前迈出了一大步。”工作人员之前感觉更加稳定,并且足以遵循这些步骤。现在每个人都突然发现做零售业是绝望的。

2011年6月,张近东发布了10年战略目标,第二次转型开始全面展开。这时,苏宁面前的一个非常现实的问题是如何去家电,并将超级电气化纳入整个类别。

苏宁遇到的第一个问题是线上线下“打架”电子商店和商店价格无法统一。在PC互联网时代,网上购物和实体店的购物都是两个人,同样的价格不是关键问题。在移动互联网时代,这个问题是无法避免的。起初,苏宁的电子商务和实体店分开制作。后来,应张近东的要求,总部平台与当地公司共享,线上线下销售权被收集到商品运营总部。它们也与电子商务系统有关;与此同时,三级结构已经改为两个层次,减少了大面积的数量,增加了城市终端的数量。

在解决内部协同效应的同时,还有必要开展供应商的工作,他们担心电子商务会损害他们的声音和利益。截至2013年6月,在苏宁线商店销售的所有产品价格与苏宁易购相同。

在线和离线价格的统一性在内部被视为初始协同作用的标志。 “价格可以统一,这意味着后端支持系统,采购系统和系统都是集成的。”随后,苏宁逐渐实现了会员,商品,价格,订单和服务的统一。 2013年9月,苏宁发布了开放平台战略,成为苏宁整个类别的里程碑;在那年年底,苏宁提出了“一体两翼”的发展战略。

对于张近东来说,最紧张的时间是2013年左右。一方面,用户体验在线上和线下整合过程中并不是特别好。另一方面,有必要将上市公司的利润投入到电子商务中,从利润丰厚的公司到接近亏损的公司。更大的困难是改变用户的认知。 “用户认为你正在做电器,离线,很难在短时间内改变。”

值得注意的是,从2004年到2011年,苏宁电器的市值增长了近20倍。苏宁电器年收入增长近40%,净利润每年增长近60%。 2011年,苏宁电器实现税前利润64.4亿元,税后净利润48.2亿元。转型后,由于投资大,直接影响利润。 2012年,苏宁的表现显示出其腰围。 2013年,营业利润再次下降90%至1.84亿元,2014年亏损为14.6亿元。

在此过程中,苏宁面临外部争议和内部混乱。张近东告诉高管们:“如果你不能坚决地进行战略转型和营销变革,那么我只能取代你。”他安抚员工:“许多公司未能改变的原因并不是因为他们没有看到这种趋势,而是不可能承受短期的诱惑和压力来摆动。”

在关键时刻,苏宁被资本方认可。 2012年,通过私募,苏宁电器获得了鸿益投资12亿元。值得注意的是,弘毅投资很少参与上市公司的注资。那是电子商务战争最激烈的时期。每个字都必须称为GMV,但弘毅投资的创始人赵灵环指出苏宁最有价值的部分:“苏宁在仓储,物流和信息系统方面积累了很多。苏宁乐购最后获利60亿元一年,这与其他烧钱模式不一样。“

是的,离线商店不仅是苏宁的负担,也是一个优势。在艰难而混乱的勘探时期,提出了“智能零售”的概念。苏宁就像狮子的标志,从地上站起来,摆脱身上的污垢,冲了过来。从零售的角度来看,苏宁从开业第一天开始做“家居模式”。电子商务将商店改为家。但苏宁在出售空调时就回家了。

与此同时,供应链的后端也发生了变化。通过大数据的支持,苏宁易购的订单采购系统和工厂的生产系统逐步开放,可以及时购买某个产品的所有用户的需求。反馈到工厂,生产系统根据用户需求进行调整。从产品的生产过程和配置到定制的高性价比原材料。

在这个被归结为“互联网+”的时期,苏宁并未从线下电器零售商“升级”到在线零售商,而是超越电器进入整个类别,从原来的家电和3C扩展到整体母婴类,超市,百货商店,家居用品,新鲜食品等,从3万亿家电,3C市场到30万亿规模的大型消费品市场。

2018年初,苏宁云上更名为苏宁易购,互联网零售业转型基本完成。 “早期的苏宁易购在线品牌更具代表性。多年来,随着线上线下业务的整合和开放,苏宁易购已成功占领消费者心态,成为消费者的集团零售业务。横幅广告“。

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智能零售产能输出,“+互联网”

每次苏宁都能踩到这一点,都与张近东对技术的重视有很大关系:无论是从批发链,还是从连锁到互联网,它都需要得到“技术力量”的支持,否则这只是一个幻想。

早在上世纪末,苏宁就自主开发并实施了售后服务,销售和财务系统,特别是SAP和小发猫共同开发的“灯塔项目”,帮助苏宁建立一流的财务和流程系统。在本世纪头十年的家电零售市场竞争中,后端技术是苏宁极为重要的武器。

苏宁易购副董事长孙为民回忆说,在产业链的早期阶段,有必要扩大全国门店,建立国家局域网。全国各公司的所有业务流程都直接指向总部,每个销售由总部处理,管理难度大大降低。 “总部也很容易支持世界各地的商店开业。只需派遣一些成熟的员工来构建它们,并告诉他们在准备构建时如何操作它们。就像滚雪球一样,开发非常顺畅,非常快。“

件。我站在这里。我不认为你将来必须比我坚强。“ 3,4和5线市场的零售商分散,缺乏技术和管理。这些人最需要它。技术支持,技术可以给他们带来最大的变化,苏宁零售云平台应运而生。

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消费等级和渠道下沉是近年来中国市场最重大的变化。与此同时,社交,社区和内容电子商务正在崛起,流量也在下降。根据这些数据,中国的县市人口目前占该国总人口的近70%。至少有40%的3C和家电行业集中在县市,市场规模约为9000亿。这些人是所有电子商务公司梦寐以求的新的消费群体和新的交通门户。通过“零售云”,下沉市场中的中小零售商实施“特许经营店直接管理”模式,分享苏宁品牌,商品,销售运营,营销,物流服务,IT,财务等能力,选择,订购,营销,促销和展示等统一运营使零售商的店铺运营更简单,更高效,更智能。这是苏宁想要出口的“智能零售能力”。

“零售云是苏宁发展迅速的县域市场的核心平台。”张近东为零售云奠定了基调。 “首先,库存是完全集中的,因此库存没有压力。这是向所有客户提供零售云的最大价值之一。对于许多中小型零售商来说,他不可能建立一个过于昂贵的IT系统。太麻烦了,专业化程度不够,所以我们提供完整的解决方案系统。操作,不要把货物卖给老板没关系,细分到商店看灯光是不够的,移动线是90厘米到底还是120厘米,最好在每个货架上放几个产品,这是最终的责任。“

加入零售云的大多数店主都是不超过45岁的当地人。他们必须具有零售经验,并能够利用熟人社区的“私人域名流量”。

2017年7月,苏宁为沉没市场开设了第一家零售云商店,专注于家用电器和3C产品。截至今年8月8日,零售云在全国拥有超过3,650家门店,覆盖1700多个区县和2,700个乡镇。

在做一家“沉重”的苏宁店时,苏宁正在做一个“轻”的零售云。苏宁直营店不仅仅是一家便利店。苏宁店是一个社区服务平台。它是所有想要在O2O社区趋势下沉入社区的企业共享的社区平台。金融,医疗,房地产等行业都可以与苏宁商店对接。在最人性化的地方,让用户和苏宁成为一个非常重要的社会关系,这是苏宁店的价值所在。

在“+互联网”阶段,苏宁将成为零售服务提供商。其核心竞争力体现在四个方面:专业全场景,智能供应链,物流能力和技术支持。

作为智能零售功能的出口商,需要匹配更先进的系统才能运行此模型。合作伙伴系统是新时代的零售引擎。 “未来,不仅苏宁门店,甚至苏宁电器门店都不会从头到尾运营,必须成为社会化模式。这些门店与苏宁门店一样,供应链是我的,现场和运营能力就是我.IT平台是我的,其余的应该是合作伙伴系统。“

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赢得现场,从互联网零售到智能零售

“我们正在进入现场互联网时代,人与物品正在融为一体。”现场实验室的创始人吴胜近年来提出了一个非常热门的商业论点。

2019年,苏宁易购收购了万达百货和家乐福中国,这是一个战略性的第一个,以快速补充高品质的线下场景资源,进一步改善整个场景和整个业务的布局。近年来,苏宁最常提到的是创建一个场景。苏宁的布局策略不是一个简单的垂直象限。实际上,布局是从通道到场景。

什么是场景?例如,苏宁不以传统方式经营这些购物中心和超市,而是将购物中心定位为商业,商品和流量聚合。我们以购物中心的运营,商品的管理,用户流量的管理以及私有域流量的运营为核心工作。不仅满足了用户的购物需求,还满足了休闲娱乐一体化的需求。

例如,苏宁收购了PPTV,这是一项体育赛事。由于移动互联网是一种场景,消费者将来会从简单的消费品进入内容消费,内容的消费是获取用户和留住用户的重要载体。据了解,PP Sports的付费会员人数已超过600万,预计到2019年底将超过1000万。

整个场景是苏宁的目标:市中心有一个核心商业区,一个人流量大的地方,门口有一个100米的社区商店,有各种专业商店。

这需要打开场景之间的逻辑,并且必须有智能供应链支持。可以快速获得用户想要的产品吗?用户想要的产品可以交给制造商,可以制作吗?

通过创建现场互联网,通过一系列战略部署和能力建设,苏宁10年前在中国实现了“沃尔玛+亚马逊”的愿景。

我们可能希望从三个方面拆除苏宁的智能零售模式:

在Y轴上,来自在线的苏宁易购,离线两大两小,更专业,近十几种格式,这是苏宁全场景的部署。

在X轴上,苏宁现在有一家商店可以提货,半小时,一小时,八小时,24小时等物流配送模式,今天在中国95%的城市,苏宁每天24小时都能做到大。

在Z轴上,苏宁从电器开始,并扩展到整个类别。特别是在与家乐福中国整合后,苏宁在快速销售领域得到进一步加强。

新闻合作。它可以更好地将流量货币化,同时为用户提供更精确的访问权限。

当然,无论苏宁的产业布局如何在未来扩展,零售额将始终为1.其他行业都落后于此。加上0,苏宁零售的整体资源实力和行业竞争力将得到提升。这是张近东。团队要求坚持长期,始终坚持以零售和同心为重点的发展战略。

林仲《苏宁反传统》

张玉群《苏宁“云图”》

刘学辉《张近东逆天改命》

邬静娜《弘毅为何“流血”投苏宁?》

福布斯中文网《2012中国年度商业人物:张近东》

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主编:包一凡